他的经历实在不复杂。4S店经管层出身，退出后跟三个朋友合资创业开公司，汽修店管理软件行使曾经的资源承接4S店的环境趋势举止执行。但是，一年多以后三人就关了公司、散了伙。

　　打官司是因为公司关一年了，他连续没拿回本人的入股原始资金（公司关闭时并未亏损，只是红利未达预期状况，大股东同意半年内返还另外两个合资人起先的入股原始资金）。

　　关键是为什么散伙？他说有个最核心的原因：从公司装修开业、业务承接、到项目执行收尾……每一个关节，做主的都不止一个人。

　　他主要负责“资源对接以及项目执行板块”，另一个合资人也会做部分资源的对接。看似单干明白、优势互补，但做项目标时分总轻易发现一个疑问：那个合资人对接的资源方，没办法快速跟他执行做精准接洽；总“传话再办事”，办事效率低，项目成果差，客户不满意；做项目收尾总结，没谁觉得本人是变乱的主要责任方，看似互相检讨实在是互相抱怨。

　　后来他也做了总结：“办事的时分，每个人都有话说；出事的时分，就没人站出来说话了。”

　　将眼光转向汽车后环境趋势，很多汽修老板身边、甚至是自身可能都有过类似蒙受。早期跟朋侪合资、入股开个汽修店，末了或苦、或累、或胶葛等原因，一个人脱离另一个人单独开店；但也有像途虎养车一样，一群人一条心、齐心合力攻克难关，最终成为走向企业壮大、甚至成为“行业标杆”的成功案例。

　　合资经商本就正常。成功者自有诀要，失败者亦有警世好处，很多人也都晓得这背地实在即是“股权分成”制度在推动。对于后继者来说，这些成功或失败的“股东故事”，都值得参考借鉴。

　　先看行业现象：早在2016年，《汽车服无世界》就已经发现：受外部环境、行业特征的配合影响，为办理开店速度及核心工作职员积极性疑问，越来越多的店面股权发现多元化趋势。核心包含工作职员（合资人）持股、平台控股、车主众筹、房东入股等方法。

　　如今，包含小李补胎、路路通、欧亚米修、云南汇捷车管家、吾道养车、车百惠、京心达、格顺、一番车道等在内的汽修连锁企业已经在“股权分成制度”上取得了开端成果，还有更多企业也在跃跃欲试。

　　为什么这么多人在做/要做股权分成？

　　原因很简单，这能够办理连锁企业发展务必要攻克的围绕着“以核心工作职员为主、发展运营/经管/模式等动作”过程中存在的各种疑问。

　　《汽车服无世界》专栏作者晋东海曾描述过奔宝奥专修连锁正面临着几大核心疑问，其中有一点：核心工作职员流失率高。

　　“掌握两个以上奢华品牌故障诊断才气的技术主管，既懂营销又懂运营的维修经理，具备变乱开辟经验的变乱开辟经理，电话营销部门经理，成为奢华车维修企业的流失常态，核心经管团队的不稳定，造成店面事迹波动较大。”

　　这个疑问并非奢华车专修独有，绝大部分汽修连锁都在面临着。核心工作职员的影响力有多大？不消过多注释。对门店而言，最糟糕的事情即是流失核心工作职员，一旦流失，那将是经济和经营上的双重损失。经济上的损失是无法估计的。

　　上海联擎创始人张成勇算过一笔账：概括类维修业务的汽修连锁，想要培植一个核心工作职员（具备一定的经管才气兼技术才气）需要5-8年，时间短了技术多好不说，但一定管欠好店。

　　这个过程中投入的费用更是无法用数字算清楚的。“小到职员培植的直接费用，如从职员入职开始，工资、住宿、技术培训还有过程中的产品消耗费用、甚至是社保；大到企业实施股权分成前，需要打造的企业文化、培训系统等各种投入……这些有形无形的成本，都是培植并留下一个核心工作职员需要投入的，这是一本算不清的账。”张成勇说。

　　经营上的损失更是致命的：有人曾问海底捞的张勇：500个对海底捞满意的顾客和50个对海底捞满意的工作职员，你选哪一个？张勇毫不夷由的选定了50个优秀的工作职员。他的理由是：如果给我50个对海底捞满意的工作职员，那么他们就会让500个甚至5000顾客满意，如果有500个顾客对海底捞满意，如果没有优质的服无，那么顾客也会很快流失。

　　为了留住核心工作职员，海底捞今年年的股东分成超4亿，而海底捞店长的月薪能达到10~12万。汽修业态面临的情况别的与餐饮业类似，汽车服无世界专栏作者黄灿也说：很多汽服门店的停业并不是缺乏业务惹起，而是留不住人才而停业的。

　　02来看看行业里的少许成功案例。谭光兴老师曾共享过：一个洗美店，通过执行合资制，把主干工作职员发展为红利股份，三年时间里，没有一个主干工作职员离职。

　　汽修店管理软件股权分成制度真的能够留人？虽然无法判定这中心必然的因果关系，但起码当前绝大多数的例子来看，股权分成制度留人的效果是明显的。近几年，各大连锁正在冒死吸纳人才，造成行业里新、老工作职员的进来/流动速度加速，时间久了险些全部大中小门店工作职员的不稳定性越来越大。

　　“隔邻老板要挖我、要不要跳槽；某猫某虎的同岗位薪资比我当下的店高、要不要以前？”之类的想法，在工作职员的脑筋里百转千回造成工作时浮躁不安、老板也是心知肚明却无可奈何。

　　然而，以路路通、欧亚米修、上海联擎等为代表的汽修连锁，因为发展了股权分成制度，其面临的“职员不稳定性”疑问比较较小、甚至不消担心，还能够更加充裕的调动工作职员能动性、在实现工作职员高效管控的同时晋升门店的标准化经管等才气。

　　事实上，该制度能够达到的效果，不只是“留住核心工作职员”这么简单，而是在此基础上，进行了更多有益于企业发展的衍活泼作。

　　以前开店老板一个人投钱，务必赚到足够的钱才气开，当下老板跟工作职员合资开店，只要这个店稳定，下一个店就能开起来，股权分成制度的执行很好的加速了欧亚米修的开店速度。

　　在这种制度下，贝学龙能够做到：开新店一分钱不出，领有100%股权。“假定该店需要一百万，我融资一百万，找10个经管层投资10万，我一分不掏，我100%控股。”

　　不过，他也夸大：这背地的风险也是庞大的。“店面经营的欠好，老板一个人负担全部损失。但时机也是明显的，如果老板本人经营得好，能够从中抽取20%分成，这样每个原始股东所占有的股份就从10%降至8%。”

　　汽修店管理软件在这种情况下，张成勇感受最明显的是：本人的时间完全被开释出来。“我当下险些不消去店里，以前我需要整天待在店里，一点别的事情都做不了。”