“赋能”意味着从传统买卖关系到双赢同盟关系的基础性改变。“赋能”关系建立的关节机遇即是利益配合体关系建立。赋能的关节是：能不可以有效的密集起这类业务，把上下游做好。不要抢店面在车主端服务的活，而是把背后的事情密集化，一片面用系统替代，一片面是人在运营。到了店面端成了一个极简的工作，可以更好的服务好最终的买单方，车主。

　　低价不是赋能的直通车

　　行业一直存在一个从购买泉源倒逼回归的压榨链，因此让人明白低价是最直接有效的直通车。由于互联网和血本的进入，乃至在交易比拼中“红利”这条线也被无情的击穿。对，好多在吃亏卖配件，无论是卖给c还是b。

　　但通过吃亏实现快速聚合市场，然后杀青“把持”效应，通过规模效应红利的童话故事在后市场就没有发生过。原因是后市场本质是个需求不可创造（汽车用品除外）的“被动型花费”，促销活动拉动花费的可能性不大，零售电商的逻辑在这里举措失当。

　　辣么我们追根溯源思考下，购买的决策终点在何处？我认为，购买的决策终点在汽服门店（修理厂）。

　　为何这么说？车主固然是最后的付费方，但是汽车维修、哪怕是简单的保养，对于车主来说也是不尽透明的。真正能搞清楚自己需求什么样的配件与服务的车主，比例都不到1%。因此，后市场花费决策中，车主是付费方，而不是决策人。对，后市场花费是个付费方和决策方分开的行业。辣么我们进一步思考下一个疑问：谁在决意最终的花费？大概说决策终点是在家当链的哪一个节点？无疑是汽车服务企业，4S店、服务站、修理厂，是他们在决意着最终用什么、购买什么。后市场的产品托付是个服务+配件的概括托付，加上车主职业性的天然掩藏，后市场服务商充任了“医生”的角色，这个角色天然付与了他“专家顾问”的职位。使其更方便的帮车主决策。

　　后市场的决策者是修理厂，辣么配件购买的生意本质，是个B2B（配件商对服务商）生意，而不是B2C，起码在中国我认为新能源车普及之前，车主是没有这个机会了。

　　清楚了配件交易本质是个B2B本质，就清楚了费用战在配件生意中没有意义。B2B生意用费用换不来任何交易忠诚，若没有其余代价绑定，一旦没有费用上风会丝毫不停留的逃离。而费用战，乃至是吃亏贴补来的交易流量，只是个过路财神，对生意没有任何赞助，反而将自己的费用和代理系统搅散。

　　“赋能”可以从何处入手？怎样做？

　　经过这几年的比拼，其实行业的交易系统已经做的足够完善了，从商城、订单、数据盘问，险些各个对象和数据平台都有数家职业的公司在做。但是，我们努力花重金打造了辣么完善的系统，一个悲剧的结果是没人用！最大量的订单消息还是在微信和QQ上。

　　汽服店面其实并不回绝使用互联网对象，10年前大家配件根基靠电话，8年前根基靠qq，现在全靠微信，大家对象使用的切换并不慢。唯独我们做的即是不消，原因是：你没有给人足够的理由替代微信。从汽服店面端的需求是尽快的把订单传递出去、比价、购买。再方便的盘问、下单、支付功效在实在需求面前都是假的。

　　我们的IT系统短缺运营，这也是我一直能手业呼吁的，全自动化系统是不可行的，后市场的系统（ERP、SaaS）都应该是运营逻辑。自动化是BusinesstoBusiness，运营承载了贩子对贩子。不是我们的系统做的数据盘问不敷精准、下单不敷方便、支付不敷流利，这片面toBusiness的暂时做的已经足够好，另一片面toBusinessPerson的险些是零。

　　运营赋能应该做什么？

　　承接以上的运营概念，好多人将运营明白成汽服门店经营（征询、培训）。这也是不对的。没有一家汽修店老板真正愿意承认自己的经管是有疑问的。但10个汽修店老板有9个会和你说他缺一个好店长。

　　潜台词是什么？是目前店面的复杂工作已经让店老板疲于应付。而他能想到的办法是将自己的难受转嫁到另一个人身上。这个办法是个死局，店老板为自己的生意一定是最用心的，雇佣职业经理人的动力、用心程度、忠诚度都是有疑问的。更何况行业的优秀店长本来即是稀缺资源。

　　因此，从开始就抱着替老板“代运营”逻辑的方法都是效率低的大概商业逻辑很难建立的。真正的赋能是解放店老板非客户服务和修车片面的大片面工作。这是店面最焦点的工作，也是不可被替代的。其余的营销、购买、经管、品牌、职业性、技术等等这些辅助类店面焦点工作的都是可以赞助店老板减压的。

　　我拿车险业务举例，大片面修理厂车险业务做的并不好，但是都有望上这块业务。怎么做？

　　店老板向上和多家保险公司谈政策、理赔、配套服务，向下让修理厂的工作人员学会贩卖、报价、出单、搞清楚什么是三者、划痕，什么情况需求重新验车摄影，什么情况哪家保险产品更适用，怎样凭据本店客户情况设计和维修关联产品绑缚用户，以及怎样设计好的广告语和海报触达用户。这一系列复杂疑问，在本来已经人才短缺的修理厂再找到一个人能快速学习，简直是天方夜谭。因此，大片面店老板只能放弃或得过且过，造成了车险业务并不好。

　　辣么赋能及不是做一套看似自动化的算费软件，号称一个车牌就能完全实现算费、支付、出单、结算全流程的超级系统，这套故事去骗VC还可以。修理厂需求的是车险碰到疑问，有一个活生生的车险专家报告他车主质疑为何今年保费上浮，不可以投保，重新验车摄影怎样做。

　　这一系列的复杂校验和服务是修理厂服务客户的关节。也恰好是赋能中BusinessmantoBusinessman最应该做的片面，修理厂不是一个流水席生意，相比于高效率的成交，他更有望的是自己现有的2000个存量用户怎样服务好和积淀好。系统能够办理1500个用户的快速算费，始终及不上你帮店老板处理掉一个车主的难题来的重要。

　　而赋能的关节是：能不可以有效的密集起这类业务，把上下游做好。不要抢店面在车主端服务的活，而是把背后的事情密集化，一片面用系统替代，一片面是人在运营。到了店面端成了一个极简的工作，可以更好的服务好最终的买单方，车主。

　　技术和常识赋能应该做什么？

　　B2B实现跳脱费用圈套下低粘性的关节，在于高粘性赋能产品的建立。这类产品有几个特性，社交性、常识性、对象性。

　　修理厂经营长期在消息孤岛中，大片面老板的消息来源大片面都是在同事圈、本日头条......这些碎片化的，没有职业性挑选的内容现实上并赞助不了老板的成长，乃至起反面作用。而行业的优秀社交类、常识类产品本来就很少。

　　因此，能够在技术和常识上实现一定高门槛和质量的社交类产品，是增加B2B生意粘性的有效赋能手段。

　　详细形态，因各家的商业模式不同，而表现不同。

　　数据赋能应该做什么？

　　行业供应链低效的关节点在于短缺决策性。决策性的大前提是在线化和数据化。

　　B2B生意应该带中长期决策性的。从宏观角度来看，一个区域的汽车保有量、新车增进量、车型品牌、车龄等消息是有具可循的，因此，一个区域在一定时间内统计数据下，对供应链需求是可预测的。我们在往微观相对，一个5家以上的汽服连锁，他的购买决策性就强许多，而夫妻妻子店，最起码也会做到未来一周的购买决策。

　　B端越大，决策性越强。因此，行业的数据赋能，应该是能够把零散碎片化的大量中小门店聚起来。这种聚，不是形式上量的聚，应该是将决策性聚起来，这样能够进行中长期精准预测，配件行业最低效的，仓储成本、高库存、高垫资成本都有可能被大幅度的低落，乃至变为零。

　　从这个视角去重新看一下供应链会大不同，举个例子，以行业代理商利润最薄的机油举例。4升装全合成机油5W-40，知名品牌零售价根基在180到220元每桶。现实原质料片面惟有14元上下，厂家增加剂及加工成本5元，包装算10元，统共成本也不到30元。是什么导致了惟有1-2%的代理商毛利？仓储、物流、层层囤货、资金占用、营销占有了一桶机油的70%以上的成本。真正的供应链优化应该是从决策性着手，将家当链中因为短缺决策性带来的大片面成本给优化掉。数据赋能的秘诀也在于此。

　　金融赋能应该做什么？

　　惟有家当闭环交易的金融才气证实你有传统银行不具有的购买预测能力、配件质押处置能力。

　　简单点说，银行不知道未来一周这个店配件用量30万是在套现贷款还是实在需求。当出现坏账，银行拿一堆配件是不知道往何处销的，按呆滞库存处理至多3折，因此银行做库存金融至多只能做到3折放款，这远远不敷配件商的需求。

　　而当你具有了配件的快速处置能力，你有一个高效的汽服连锁网络，可以在一周内9折乃至原价处置掉，你就比银行更有能力做家当供应链金融了。

　　因此做行业的供应链金融具有的能力是“判得准、看的住、卖的出”。判得准即是质押和需求量是否实在，看的住即是质押物品别被调包或拿走，卖的出意思是一旦出现坏账，能低成本的处置掉。

　　是时候重新思考一下汽后供应链了。

　　以上我没有特地说配件购买赋能，配件赋能一定不是在配件交易关节本身去办理。赋能一定先是利他再利己，循规蹈矩的。

　　近来欣喜的一点是发现后市场开始谈新车、二手车、保险的越来越多。这是另外一种工夫在诗外。我们在后市场常说到供应链都认为是配件，其实这是狭义的。

　　广义的汽后供应链应该是：基于汽车服务门店焦点业务为基础的全部配套类产品。这类产品及可以是什物类产品、也能够是相似保险的虚拟类产品。

　　而供应链流通关节将分为两个范例的企业：一是聚焦上游以办理流通中仓储、主线物流、交易等关节的提供商；一是聚焦下游以服务和激动购买权聚集和稳定为目的的物流、常识、运营服务商。