目前的中国汽车服务市场，从百度地图上可以搜索出来的店铺接近一百万家服务机构，辣么按照现在3.8年的平均车龄，以及1.6亿辆车，每一个线下的实体门店也分不到一百几十辆车，现实上门店太多，车也很多，但是门店太多，所有门店服务的同质化现象很紧张，这种同质化不但来自于对产品的同质化、服务项目的同质化，更有一个最可骇的同质化是什么，大家都不规范。辣么这些疑问现实上已经构成了现在客户消费一个庞大的障碍。

　　跟着行业竞争成熟，渐渐走到如今。

　　胜利转型，门店发展自然前景广阔，但若是固步自封、不思变求新，门店面临的必将是慢性殒命。

　　门店面临的疑问

　　现在店铺的所面临的疑问是什么？究竟哪些店能活下来？

　　通过对门店存在的一系列混乱的表象疑问的剖析研究，最后分别为三大类疑问：

　　第一类是客户疑问，他们究竟想干什么，怎么才气让他写意。

　　第二类是工作人员，究竟在干什么？

　　第三类疑问是企业的红利，怎么才气够有效的连接下去？辣么若没有这样的一种连接红利能力，这个企业未来肯定是不会存活的。

　　疑问的焦点

　　我们要想建立未来的竞争优势，想让自己活下去，我们必须将导致门店疑问的中心实现转移。现在的所有店铺根基都是以现金回流为中心，以客户写意度为中心的根基很少，因此门店中心定位不当是造成门店现有疑问的焦点所在。

　　以现金回流为中心它有几个典型特性：

　　第一：店铺的老板只关心店铺的开业额和利润；第二：店铺的工作人员只关心自己的工资和奖金。

　　这样继续做下去就会产生一个基础性的大疑问：紧张影响客户写意度。行业发展到今天固然满地都是车辆，但现实上一百多万家服务店铺已经紧张的节余出来了，这个时候的主动权和消费全都客户手上，再加上本身经济也不是太景气，客户把腰包捂得更紧，这个时候现实上主动权已经完全转换到客户手上，我们所有的门店必须以提高客户写意为中心，这个中心的转移其实是门店所有实现有效革新和无效革新的最大的差别，不能够实现以现金回流为中心转移到以客户写意度为中心，你整体的改变险些是不可能的。

       以客户为中心，他主要关注的是客户写意度，他关注的是返修率，他关注的是门店的技术成长，他关注的是工作人员学习，乃至工作人员心态，工作人员的技艺状况等等，因为惟有这些东西让客户安心、宁神、写意他才会意味着它会做更多的项目的消费，否则险些不可能。若店铺的老板和主要指挥者不能够从现金回流的方法走出来，辣么他们只能得到更自私的工作人员，他只会为自己的工资考虑，只会为奖金考虑，不会为企业的久远考虑，辣么你也只会得到捂紧腰包的客户，因为老板和工作人员都为自己考虑的时候，不为客户考虑，客户不可能在这个处所消费其余项目。

　　在以现金回流为中心的状况，或者是我们现在汽车服务门店绝大片面的店铺都是处在这样的一个状况下，这是一幅示意图，辣么从这幅图上可以看出来，这三个圆是没有关联在一起的，我们这三个圈分别代表了企业客户和工作人员，为何三个圆没有在一起呢？因为企业在这个时候他只追求效益，辣么客户在这个时候他已经长期被欺骗，他被4S店欺骗，被其余门店也欺骗，这个时候他决不轻易消费，作为工作人员他只顾忌自己的工作人员和奖金，即便他无意在学技术他也是在为自己的利益在考虑。

　　在这三方面都不择手段地只为自己牟利的时候，这三个全是不重叠的，也即是说企业想通过客户赢利不可能，工作人员想通过企业赢利也不可能，辣么客户想在企业得到写意的服务业不可能，辣么这三个原因不共享的时候全部都为零，其实现在我们汽车服务门店大片面的主要疑问就在这里。

　　当企业和工作人员都发生这样的转变的时候，客户能够得到宁神的项目，因为企业在关注工作人员，也在关心客户，工作人员在提高妙技，在不断地学习，现实上他们也意识到了去尊重客人，去关注客人，去留房客人，辣么这个时候客户就能得到宁神的项目，他们就能够得到企业的改善得到加倍便宜的服务，得到加倍快捷的服务。惟有这样当三方面的利益真正发生共享的时候，最终他才气够共同实现客户利益，工作人员利益和企业利益，其实这三者之间是绑在一条绳子上的蚂蚱，当大家都意识到这个疑问的时候，企业才可以得到连接。

　　所以，三个圆重叠的那一片面的大小，其实即是焦点竞争力，从表面上讲焦点竞争力是那种看不见摸不着，偷不去买不来的东西，其实它可以说是一个企业的构造力，因为每一个企业都是由不同的人，不同的产品，不同的场地构造在一起的，有效地构造这些元素自然会产生更高的效益。若谁能够把这三方的利益都能够有机的组合在一起，他就获得了最强的焦点竞争力。