一个和尚可以挑2桶水，2个和尚却只能抬1桶水，三个和尚就“变得”无水可喝了。

　　把这个故事放在汽车服务企业经管上，就映射出怎样让维修厂内的工作人员更高效的联合同盟、怎样以最少的人力创造最大的代价。

　　也即是我们今天要重点报告的疑问——人效（产值/人数）。

　　熬了近一个月的时间，现在终于全国大片面区域陆陆续续开启了维修厂的复工潮，但是我们不难发现原本关于人才的“三难疑问（招人难、用人难、留人难）”，在疫情的打击下变得加倍艰苦，加上由于整体消费能力下滑，维修厂资金压力等影响，维修厂对于提高人效的诉求就显得加倍须要，因为疫情将很多维修厂“逼到”盈亏平均线上，犹如走钢丝，乃至“逼到”了盈亏平均性以下，随时都有破产停业的风险。

　　人员成本变成了不得不考虑的疑问，人不是越多越好，也不是越少越好，而是越高效越好。

　　想要提升人效，有三个疑问是在疫情下复工，我们必须周密考虑而且认真办理的：

　　1、 门店的构造框架需要几许岗位？

　　2、 门店需要几许人员？

　　3、 门店该给人员发放几许工资？

　　这三个疑问不可跨越，必须一条一条的办理。一旦出现混乱，辣么门店的人效就不可能到达最好水平。

　　办理这三个疑问的思路，笔者总结了12个字：

　　“按责定岗，按量定人，按权定资。”

　　接下来，我们按照这12个字来学习今天的内容，怎样建立高效的团队，让人效接近峰值。

　　一、 按责定岗

　　这是在疫情之下我们开始要思考的疑问：我们的门店需要哪些岗位？确定了之后，就很容易得出构造框架图。

　　但是在我们以往的辅导经验中，发现很多门店喜欢先找一张较为完整的构造框架图，然后凭据自己的情况往里面“填”。这样做很容易造成岗位分工不明白，义务防区不清晰等疑问，自然也就效率低下了。

　　正确的思路是：门店需要办理哪些疑问？也即是义务。无论您的企业定位是快修快保店、洗美店、一站式还是概括性维修厂，都会有相应的义务。凭据这些要办理的疑问，去确定需要设置哪些岗位。

　　新建店面要做市场评估和可行性汇报，最好找职业的人员来做。而已经在运转的门店可以凭据往期的数据，尤其是昨年的数据来判定岗位是否应该增减，判定的标准是该项目是否红利？若不红利，今年有没有办法红利（提高产值）？两个答案都是否，辣么就要删减人员，或者整个项目组去掉。

　　二、 按量定人

　　确定了我们需要几许岗位之后，接着要办理的是人数的疑问。

　　而办理人数的疑问有两步，焦点思路都是“按工作量定人数”：

　　第一，每个岗位需要几个人？

　　凭据“按量定人”的准则：该岗位有几许工作量，就配备几许人员。也即是要确保每个人员的“工作饱和度”，若工作不饱和，人力资源就会浪费，而且工作人员上班会变得四体不勤；反之，工作过于饱和会导致工作不能及时实现或工作质量下降，工作人员也容易产生抱怨。

　　如：假定门店每天的进厂量为18批，而原本仅有一个专职欢迎。按照SA的正常欢迎能力7-8批/天测算，一个人是无法欢迎这么多的进厂量的，而有人会说，我可以让其余岗位人员负责欢迎啊？

　　若仅仅超出一点或者只是一时性的，辣么让其余人工作人员作完全没有疑问。但是若超过过量，门店依旧可以让其余岗位工作，只能介绍门店其余岗位安排不饱和。

　　所以，门店完全可以考虑新设置一个欢迎岗，这样既提升了欢迎质量，很大程度上确保了客户写意度。同时让每个SA有更多的时间去挖掘客户的潜在需求点和推荐产品，客单价自然也就会比原本高。

　　第二，遇到工作不饱和但又需要的岗位怎么办？

　　经过“按责定岗”的逻辑实现了岗位设定，但是推算到“按量定岗”时，发现没有辣么大的工作量怎么办？

　　开始，是否存在多个“须要但量不足”的岗位，若有可以进行合并，也即是我们常常说的“一人多岗”，这点对于独立的汽车后市场企业来讲尤为重要，不能生搬硬套固定的框架。

　　其次，不要光考虑“现量”还要考虑“增量”。“现量”指的是现在拥有的岗位工作量，“增量”指的是未来会增加的量；如现在美容组每天维修的是10台，这个数据是否已经无法再增加，欢迎时有没有更多的转化可能？关于美容产品的宣传集客是否另有增加的可能性？

　　答案是有，那该岗位人数依旧可以增加，而增加的人工作人员作量是不饱和的，多出来的时间即是用量挖掘提升未来的产量。

　　以及半年左右时间有开新分店的决策，就可以做好B角培养。

　　三、 按权定资

　　有一句网络故事叫做“工作中所有的疑问都可以用发工资来办理，若不能，那就发更多的工资。。。”笑一笑中，我们不难理解，工资所得是工作人员积极性的原始驱动力。而很多人的理解是，做事越多的人工资应该越高。是这样的吗？

　　站在企业规划的角度来看，绝对不是，“按权定资”中的“权”不是权力，而是权重，企业需要的权重。作为企业老板需要做的事情是：“让工作人员做更多企业当下需要做的事情，而不是盲目的忙碌。”

　　那什么是“维修厂当下需要做的事情呢？”先看下面：

　　这是任何一家汽车后市场企业都会经历的四个阶段，大家可以先思考，目前我们门店处于哪一个阶段，然后在凭据不同阶段订定出不同的工资系统。

　　起步期：业务为王，没有客户进店，全部都是浮云。所以，所有人想拿高工资，都需要为门店吸引更多的客户，每个岗位的分工不同，即便是技术性岗位也能够增加“会员卡推荐”“客单价”“转介绍”等业务性考核与嘉奖。

　　发展期：快速推进，起步期办理的是从无到有（即从0到1）的过程，发展期阶段办理的是从1到N的疑问，需要增加转头客，辣么工资制度考核时，“客户写意度”“返修率”等质量性考核与嘉奖要多，如“月度转介绍数第一位，分外嘉奖2000元”等。

　　成熟期：精细经管，稳中求进。卓越的团队各级经管者（前台主管、车间主管、库管等）的成为高工资群体，因为他们高质量的实现工作会是维修厂当下的需求。

　　衰退期：创新，推陈出新。由于一家维修厂的有效服务半径至多5公里，长期之后，业务会遇到瓶颈或衰退，这是需要以工资为引导，让工作人员更积极的开辟新的客户或者新的业务。

　　突如其来的疫情本质上并未给汽车后市场创造疑问，但放大了很多疑问。团队中多见的疑问即是“构造框架不清晰”“人员安排不合理”“工资随便发放”，进而导致“和尚越多，庙里水越少”——人效低下；疫情给我们踩了刹车，使得惟有好的团队才气生计下来，而好的团队源自“按责定岗，按量定人，按权定资。”