当我去和同行去了解这行时，才发现，这个行业几乎没有文字历史！大多以故事的形式在口头传播。以下是我碎片化听来的这个行业的发展史。

       原谅我不能全景的展现这个行业，因为年龄原因没有亲身经历过这个行业。

       对于汽配经销商行业，目前最先形成称得上供应链全国网络的，是易耗品经销商网络，接下来的主要。之所以称为简史，是因为我看到的可能就是大象的一根腿。

1、汽配市场的美好田园时代

       之前的《2018，后市场暴利消亡史》中，有读者和我说，“我进后市场都8年了，从来没见过暴利是什么样子？”

我想说，咱们在把时间线拉长，到80年代，90年代初。那是汽车配件行业的暴利时代，堪称配件业的美好田园时代。

       那个时代之所以称为田园时代，主要原因：

       1、车型少、用户固定、主要是公车。因此需要的配件可预测，SKU少；

       2、和那个年代的其他行业一样，只要你胆大，肯主动寻找上游资源。赚钱机会大把；

       3、供给侧稀缺，修车耗时等待容忍度高。经常一辆车放修理厂一个月。

       “山东某个配件业大佬带16万，坐飞机从山东飞广州。发货到山东，落地后16万直接变60万。”

       “那时候主要的门槛是你能找到货，你知道哪里能找到货，并将他安全的运回去。” 一个行业前辈如是说。

       当然，也和那个时代其他行业类似，这种靠信息不对称的倒货的方式很快容易被复制。而汽配供应商慢慢形成了配件集散地。

       尤其是广州，产品的丰富性是中国的老大。因为地利优势，挨着香港，很多配件可以通过各种渠道走进来。北京和上海（杭州）是因为当地车辆保有量大，需求量大带动了供给。形成了集散中心。

       因此全国形成了几个大的配件集散地：广州、上海（杭州）、北京。

       随着配件集散地的形成，去集散地采购配件的买货方式慢慢都熟悉了，配件商也开始专业化分工。专注于一些自己熟悉的供应商、或者专注于特定车型、特定配件种类的配件商。有了专业化分工就有了相互配合的需求，他们在一条街或一个大市场聚集开店。这就是“汽配城”的雏形。

       汽配城最大功能：提供库存、配件种类的互相支援。降低大家的库存成本和信息获取成本。这种业态一直支撑到现在，还是后市场采购的主体渠道，没有被完全替代掉。

       而且各地汽配人，通过汽配城形成的20、30年的利益共同体，非常强大的圈子，信任度非常高，外人很难切进去。

       但是，汽配城模式有其致命弱点，也导致了后面新的配件销售形式（经销商网络）的出现。为了将汽配行业的几个发展阶段说清楚，我先引入几个概念。

2、理论引入：价值网和二次曲线

       标题中的两个概念主要来自于《创新者的窘境》这本书。作者克里斯坦森通过对钢铁行业和硬盘行业的几次市场变革，来研究一个产业的发展阶段及创新如何形成、以及走向。

       比如硬盘行业，随着市场对不同电脑的需求变化，经历了小型机、台式机PC、便携笔记本这么几个阶段。而每个阶段的变化带来的是全新的市场，也对应全新的价值网。因此，每个不同价值网阶段，催生不同的硬盘技术。

       硬盘技术的进步，并没有像我们惯性思维，5.25寸硬盘技术应该在掌握垄断小型机市场（8英寸硬盘技术）的公司里产生。而是在新的PC价值网里重新由新的公司“上位”。其秘诀就是在价值网理论。

       价值网：由技术、产品、市场、资本、组织等经济因素组合而成的一张无形之网。--百度百科

       而旧价值网中领先的企业，往往不能跨越到新的价值网中，形成新的增长曲线。就是因为旧价值网中的领先企业形成了价值网依赖。

       价值网依赖：过去的价值网因为是既有市场，曲线在高点，往往看不上、看不起新的价值网初期阶段。错过了构建新价值网的时机。譬如、诺基亚丢掉智能手机、柯达丢掉数码相机市场。

       因此，我们可以回答一个核心问题：为什么过去的企业很难跨越第二曲线？

       过去价值网内技术、产品、客户、组织形式都是为了上一条曲线搭建。针对新的曲线，需要的技术、产品、客户、组织形式都不适合。并且，意味着要放弃原来曲线的优势资源，这个非常难。上一个时代的创新者是后来创新的障碍。旧有势力的价值网决定了，他会维持自己的利益。

       而构建第二曲线，在初期，效果明显比原有第一曲线的效果要差。不仅仅是过去的客户依赖，竞争对手的缠斗更强化了价值网依赖。

       这让我想起赫拉利在《人类简史》中提到的食物网概念：

       人类以为自己驯化了植物，但其实是植物驯化了智人。小麦的秘诀就在于操控智人，为其所用。

       ---尤瓦尔.赫拉利

3、厂家型汽配经销商的萌芽

       好了，有了以上理论基础，我想来谈一下，汽配行业的第一次变化。这要从汽配行业的价值网变化开始说起。

       我们先思考第一节中我最后提出的那个问题，汽配城价值网的生成经历了一个S曲线的快速增长。但随着新的市场环境变化，以广州汽配城为代表的模式展现出了其致命缺点。

       1、没有正式分销系统，没有下家的概念，谁来买货都卖。没有区分，和客户只有买卖关系。只认钱不认货。

       2、对于新产品、新市场的开发，很被动。

       3、运输不安全。

       “W，从呼市开车20天到天津、北京、石家庄买货再回去。包括S（现活跃的某配件连锁大佬），开小面包。去河北办货，开车回来，路上很多状况（丢换货、打劫、路霸），堪称汽配人的血泪史。”

       也就是说，到了这个时候，汽配城价值网的模式已经走过S曲线的快速增长期。进入顶端的平稳期。新市场的变化呼唤新的价值网形成。

这种新价值网的特征应该是：

       1、由被动的汽配城档口售卖变为更靠近修理厂所在城市的落地经销商。

       2、更快的市场端需求收集、反馈、迭代方式。

       这个时候按故事的范本应该是有一个英雄出现，事实上历史也确实按故事的脚本在演化。有人横握利器，打破了这种汽配城坐商模式，主动获取市场信息，更接近修理厂端需求。

       这次这个故事的主角叫：张三。（声明：我是坚定的时势造英雄论，张三在这里是个代名词，只带同时期做这类事的一群人，因为他比较具有代表性，所以用其名字替代）

       在80年代就加入了豹王滤清器厂，一直工作到90年代。负责豹王的全国销售工作。在90年代末期，开始转变到广州买货的习惯。他在中国建立了第一个经销商网络。

       某个汽配老兵这么说：“那个时候出去跑市场非常累，交通不发达，也没有拓展市场的可参考标准。带着点出差费用就走了，费用花光就回来。”（这让我想起小时候我家的猫，经常完消失，你不知道什么时候又回来了。家倒成了定点旅店。）

       “每到一个地方，考核经销商也没有标准，发展经销商的手段也是简单朴素。靠朋友介绍，心里有底；如果这人不熟，就通过喝酒、交朋友、通过生活，甚至蹲点一两个月，来综合看一个人是好人还是坏人，有没有能力做经销商。”

       这套经销商网络，让豹王的产品在特定的地区有特定的落地经销商。他最大的功能是改变了购买配件的习惯，以前全国各地需要配件，去广州买货，把配件寄回家。而豹王的经销商体系，可以让你不出省甚至市就可以轻松的买到需要的配件。

       当然按今天的视角来看，当时经销商的职能还仅仅是产品的销售，加上区域政策保护。这套体系，虽然粗糙、虽然国外是很常见。

       他的真正意义是：重塑买卖关系，使配件经销商之间从买卖到合作伙伴关系转变。让配件商更容易的掌控市场信息。在新产品的开发和运营上，迭代速度加快，开始了新局面。至此，我认为汽配行业的第二个价值网开始清晰，我称他为“厂家型经销商价值网”。

       到今天这个网络还依然深深的影响着中国的汽配产业，目前活跃在市场上的很多人都还是当时这个经销商网络的一员。

       不过，需要说明，这种需求信息反馈机制还是非常原始的，没有规则的。分销商叫唤要什么，厂家就根据叫唤的程度来确定产品开发方向。换句话是，会哭的孩子有奶吃。但是往往会哭的孩子并不是缺奶的，和真实的市场需求还是有误差的。需要一套科学的需求手机、反馈、管理机制。

       厂家型经销商价值网，需要进一步的优化和完善～

4、厂家型汽配经销商的成熟

       如果说以张三为代表的这批人，完成了“厂家型经销商价值网”的从0-1。那么顾钧（依然是代名词）完成了“厂家型经销商价值网”的从1-100的过程。

       顾钧：祖籍上海的香港人、时任盖茨皮带的销售负责人，主要销售产品皮带。他的主要贡献是将经销商网络现代化。

       顾钧对行业的贡献，我总结有三个：

       1、第一个把皮带当易损件卖。

       皮带4-6万公里才换，和易损件关系不大。他完成了皮带产品的重新定位，通过易损件的销售方式卖皮带。非常成功。

       2、建立了一个新的科学化和现代化的经销商体系。（这个网络和豹王几乎是重叠的。）

       “顾钧在建立这个经销商网络下了很多苦功夫，将很多国外先进的培训、管理理念、方式。都植入到经销商网络中。”

       后来很多配件厂家，建立分销商网络，基本都是基于豹王和盖茨的网络建立起来的。这个网络非常现代化，和国外的思维接近程度一致。在这个基础上，有一些经销商真正的具备了走国门学习国外经销商先进理念的视野。边界扩宽了。

       这也不难理解，看过多的行业都知道，3C产业后来的经销商，都是在最初的中关村电脑配件贩子成长起来的。比如，最近麻烦缠身的京东刘强东，当时就是中关村的一个卖刻录机摊主。

       3、将汽配行业与资本对接

       2008年前后，顾钧离开盖茨。和三个盖茨的代理合伙（其中就有后来的康众老板商宝国）引入花旗银行资本，建立了中国第一个汽配经销连锁，优配。

       优配是中国第一个，具备完整经销商管理、培训、奖励返利考核系统、IT系统体系的现代化汽配连锁的商业模式。

       不巧遇上2008年金融风暴，花期银行撤资。但是，现代化的汽配连锁的种子被种下了。启发了一个人，商宝国。这个下面章节再说。

       至此，中国的汽配行业，算是真正进入了厂家型经销商时代。各个国内外的配件品牌，纷纷开始发展经销商网络。

5、全国渠道型经销商战争

       厂家型经销商的S曲线经历了快速上升期后，在2008年前后以优配的诞生为代表节点。已经走到了平稳发展期。随着互联网技术的发展，人们获取信息的成本越来越低，因此，在原来以配件厂家搭建的区域保护型的代理体系的弊端逐步现实出来，一个很典型的破坏行为叫“串货”。

       市场这时需要新的价值网出现。方向是，由过去厂家强渠道弱，逐步走向渠道反击，形成全国渠道型的经销商体系。这个模型也更接近美国，美国的前4大后市场企业，均算是渠道为核心经销商体系。

       但是，这时零售电商们（淘宝、天猫、京东）的榜样效应，和技术的快速进步，互联网及移动互联网。让创业企业在发展新的S曲线时有了不同的路径，我总结大概有三条：

       1、汽配连锁：康众等

       2、汽配电商：中驰车福（未退出交易前）、途虎（开工厂店前的B2B2C合作店模式）

       3、串货商：传统的配件商串货

1、串货商：制度破坏者的异变

       他们是传统厂家型经销商代表，已经通过参与上一个价值网获得第一桶金。有一批人充分利用过去经销商体系的考核漏洞（区域代理权，省级、市级代理。销售权和区域挂钩的，不能跨区域销售。不同区域之间拥有价差），进行区域串货获取更高的利润价差。

       行内给了这批人一个响亮的称呼：串货天王。代表人物有杭州的S先生，北京的G先生，郑州的H先生。

       举个栗子：S先生后来发展到对飞利浦的控制非常厉害，灯泡在当时能够做到800万年采购量。靠800万的集采量的返利和其他激励，可以比市面经销商价格下浮17%。

       到现在，这群串货者的能量越来越小。厂家通过多年的反串货，通过各种手段让串货的空间越来越难。或者被动下，全国的区域配件价差越来越小。

       所以，严格意义这不算是一个新价值网创造的尝试。

2、汽配电商：手持新技术的野蛮人

       最初，这个赛道是最被资本看好，也最具想象空间的。但时间线拉回到2018年末来看，这条赛道已经被证明，在全国型渠道价值网下并不成立。

       目前大部分现存企业早已经转型，要么开工厂店、要么退出交易、要么被并购。

       我们“事后诸葛亮”一下，我认为还是违反了产业互联网“专业属性在前，互联网属性在后”的原则。行业专业属性是地网，互联网是天网。在后市场的特殊性决定，不可能如零售电商样完成纯天网式生存。

       在后市场，地网和天网需要同时存在，并且在初期壁垒建设期，地网的价值远远大于天网短期带来的价值。这也许是马云们给后市场留的一个认知大坑。都幼稚的希望，一进来就当一个摧枯拉朽的野蛮人，将全行业干掉或奴役掉。结果，自己被反奴役。

3、汽配连锁

       代表企业，康众。康众对行业的意义：在康众之前，都是以配件厂家为主的经销商网络。真正建立了一个以渠道为核心的跨区域经销商连锁网络。

       和串货商一样，在和过去价值网的冲击过程中，跨区域销售权的获得是最难的。无非一个合规、一个不合规。对于过去价值网（厂家型渠道商价值网）内的利益获得者，厂家是不希望渠道过度集中的，渠道全国性（哪怕是只是部分区域）集中后，对厂家来说，后果很严重！

       而且，在初期，不合规的串货更容易赚到钱（如果不考虑长期商业价值的化）。厂家的授权肯定是不愿意给这类跨区域的连锁品牌，一个栗子就是当初康众被豹王收回甘青宁（甘肃、青海、宁夏）和贵州的代理权。

       跨区域销售权的获得，在康众也是通过革命的手段获取的。合并！在成立之初，天津、江苏、（甘肃、青海、宁夏）、内蒙、河南、贵州，康众这些优势区域的合并让康众快速度过。因此，康众的跨区域代理权不是逐步的，是一步到位跳过去。

       过去十年，尤其是在互联网大潮的引诱下，以康众位代表的配件连锁的压力非常大。虽然哪怕到现在，康众的市场份额（20-25亿/年）和渗透度远远还没到本S曲线内的高速增长阶段。过去的“笨功夫”的坚持，换来的地网的铺设，还有上游供应链运营商的深度积累，壁垒会越做越高。

6、修配融合价值网下的新模式走向

       大胆预测一下，随着产业资本（30-50亿）和资源的注入，一旦B2B汽配连锁的地网壁垒优势构建起来。后市场的S曲线，会跳跃到“修配联合经销商价值网”。

       单纯的B2B汽配连锁还是只完成地网建设，还有供应链的浅层次优化。而真正的供应链级商业壁垒的构建，必须要完成从维修企业端对供应链采购的计划性。而完成这一步，真正需要跨越的更大的边界，不止是物理区域上的跨界联合。而是汽配和汽修的的融合。

       汽修的本质是：采购权的取得，汽配计划性的基础。

       汽配的本质是：供应链的优化。

       两个缺一不可。